公立医院绩效变革之路

     绩效难，绩效难于上青天；

    绩效烦，绩效烦在心田间；

    绩效妙，绩效妙在智慧高；

    绩效好，绩效好在管理巧。

       人们一提到绩效一般的都是头大，绩效属于激励范畴，是一把双刃剑，做好了对于调动员工积极性和促进医院管理具有重大的作用，有利于医院管理目标计划的实现，反之，会产生不良的影响。所以说，医院绩效变革不但需要胆量，还需要智慧，更需要路径设计。

    1.绩效难在何处

      绩效难在何处，主要是绩效关乎全体员工的切身利益，关注度高、敏感性强、涉及面广、政策性强、情况比较复杂，是利益的重新分配和再调整，调整人的利益比调整人的灵魂都难。绩效变革如何才能适应新医改，防范政治政策风险，如何实现按劳分配、优绩优酬，寻求效率优先与兼顾公平的均衡，如何才能体现医疗服务价值，才能提高医务人员阳光工资和积极性，等等，都是绩效管理的焦点和难点。

    1.1医院绩效关注度高

      医院绩效之所以关注度高，由于涉及员工的切身利益，医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院绩效要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效不是简单的算钞票。

    1.2医院绩效敏感性强

      医院绩效还有个特点，因为涉及到利益的调整，就是敏感性强，温家宝总理曾说过“调整利益比调整人的灵魂都难”，绩效调整就是利益的再分配，绩效管理咨询师就像灵魂的工程师，对咨询老师要求较高。不但懂业务，关键要懂人心。

    1.3医院绩效难度大

       医院绩效由于关注度高，敏感性强的特点，所以绩效管理咨询难度大，对咨询公司提出的挑战也高，第一难是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点，第二难点是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三难点是绩效管理工具选择，选择什么方法，是收支结余提成、RBRVS、PF、DRGs等，都成为问题，第四难点是对管理的规范促进和提升，绩效不是简单的发钞票，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用，建立的BSC、KPI等考核体系如何与绩效衔接等。第五难专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间的差异是难点。

    1.4医院绩效是大政治

       医院绩效同时还是大政治，不但要符合医改的大正方针政治问题，涉及到院长的“乌纱帽”，这就需要绩效方案需要规避政治政策风险，同时由于绩效方案是利益的在调整，设计员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定，是一门政治经济学。

      传统的收支结余提成或单项提成绩效工资制度，此模式下的既得利益群体，例如靠设备投入产出的医技科室绩效工资长期偏高，医疗收费价格偏高的科室绩效偏高等等，而靠技术服务收入的科室绩效不能体现劳动价值，例如医生，工作量偏大的绩效工资不一定高，例如儿科等，小的配套科室及从事公共卫生服务的科室绩效工资偏低等，行政后勤的平均奖吃大锅饭等等，增加了医院绩效工资分配的内部矛盾，员工从追求绩效总额绝对值增长，面对医院收入遇到天花板增收进入新常态，开始转向“患贫富患不均”，成为新形势下的主要特点，成为医院不稳定的主要因素。面对新医改政治政策风险重重。

    2.绩效变革之路

     面对绩效难、绩效烦，绩效是不是过不去的火焰山，可以肯定的说不是。绩效是“一把手”工程，没有改革锐意进取的胆识，医院绩效变革缺乏重要的驱动力，绩效肯定搞不好。绩效如何适应医院管理需求变革，如何实现对医院管理目标的驱动，不仅仅靠胆量，也不是蛮干，绩效需要睿智的智慧。

    2.1政策风险规避

      随着对院长绩效考核的加力，绩效方案设计要关注政府公益性考核政治敏感话题，绩效方案变革设计，绩效不与收入直接挂钩，要化解和规避政治和政策风险。

    2.2民主必须参与

     绩效方案设计要，充分调动员工参与的积极性，发扬民主，让员工参与其中。因为绩效敏感度高、关注性强，从绩效访谈、调研、科室价值评价、岗位价值评价、项目风险评价、病种风险评价、三定方案、积分设计、绩效考核等，让员工自始至终参与绩效方案制定互动之中，提高参与度，才可能提高对方案的认可度。

    2.3公平性“标杆绩效”预算分配

      如何解决“患贫富患不均”难题，誉方医管《工作量效能积分法绩效管理模式》，按照公平性理论，探索出了标杆绩效体现，在各系列及科室进行分配，建立院级及科室和岗位“标杆绩效”，为绩效分配建立“标尺”，充分体现兼顾公平，向团队倾斜，体现“兼顾公平”，化解不患贫富患不均，解决人们的“心、气、顺、平”。

    2.4积分设计管理提升效率

      医院要生存和发展，不但需要兼顾公平，更需要考虑效率。强调积分管理，积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对医院绩效管理的复杂性，遵循“五行辩证”原理，博采众家之长，对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”，充分体现科室风险、价值风险、技术难度、劳动强度、项目和病种风险等医疗行业特点，有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。积分管理是有效的管理工具，通过积分管理设计，大大拓展了管理的幅度，可以充分体现管理意图，实现“面子激励”和“票子激励”的和谐，体现“按劳分配、多劳多得、效率优先、优绩优酬”，实现公益性和经济性的平衡。

    2.5完善绩效考核体系

    按照三位一体设计绩效考核体系，日常缺陷管理采取奖励和扣分考核，作为绩效工资的加减项，关键KPI和平衡积分卡，作为绩效工资的相乘项，最后实行单项奖惩补充。

    2.6绩效工资二次分配合理

      科室绩效工资二次分配是难题，要充分考虑可科主任的管理能力问题，还要考虑科室团队协作，所以说要综合参考工作量效能积分、档案工资积分、岗位价值积分、工作时间积分、医疗服务质量考核积分、资历积分、历史贡献积分等多维度，兼顾分配的公平合理，更要要充分体现效率，绝对不能过分兼顾公平，从而丧失效率。

    总之，注意由于绩效的关注度高、敏感性强的特点，绩效方案变革，切忌“闭门造车”，照抄照搬，应结合医院特点合理设计，也可以借力。